Η φούσκα του εμπορίου

Tου Σεραφειμ Κωνσταντινιδη

Ο Γουίλι Λόμαν είναι επηρμένος άνθρωπος. Καμαρώνει για τις ικανότητές του, αλλά αρκείται στην επιφάνεια των πραγμάτων και αποφεύγει την αλήθεια. Δεν μπορεί να αντιμετωπίσει το πραγματικό πρόβλημα και διαρκώς το μεταθέτει στο μέλλον ώστε να απομακρύνει τις συνέπειες. Πρόκειται για τον κεντρικό ήρωα στο πασίγνωστο έργο του Αρθουρ Μίλερ, που έχει επικρατήσει σε ελληνική μετάφραση ως «Ο θάνατος του εμποράκου», ενώ ο τίτλος θα έπρεπε να είναι «Ο θάνατος του πλασιέ» (Death of a Salesman).

Πρόσφατη έκθεση του ΟΟΣΑ για την ελληνική οικονομία αποκαλύπτει ένα από τα χαρακτηριστικά της αγοράς, τα τελευταία χρόνια: τη φούσκα του εμπορίου. Την πενταετία 2003 - 2007, στο χονδρικό εμπόριο, το μικτό περιθώριο ως ποσοστό των εσόδων είναι το υψηλότερο ανάμεσα στα κράτη του ΟΟΣΑ, σχεδόν διπλάσιο από τον μέσο όρο. Την ίδια περίοδο, στο λιανικό εμπόριο τα μικτά κέρδη ως ποσοστό του τζίρου είναι επίσης τα υψηλότερα στον ΟΟΣΑ, σχεδόν τριπλάσια από τον μέσο όρο. Γιατί το ελληνικό εμπόριο «υποχρεώθηκε» να λειτουργεί με τόσο υψηλά μικτά κέρδη; Ποιες υπερβολικές δαπάνες υποχρεώθηκε να καλύπτει; Ενοίκια, ασφαλιστικές εισφορές, μισθούς, φόρους. Ισως...

Η αλήθεια είναι ότι οι μισθοί δεν φαίνεται να υπερβαίνουν ιδιαίτερα τον διεθνή μέσο όρο, ενώ τα στοιχεία για την φορολογική επιβάρυνση του εμπορίου δείχνουν μάλλον αυξημένη φοροδιαφυγή. Τα τελευταία χρόνια υπήρχε μια σημαντική επιτάχυνση της αξίας των ακινήτων και εκτοξεύτηκαν τα ενοίκια καταστημάτων, αλλά η σημαντικότερη αιτία είναι η πληθωριστική στρατηγική που ακολούθησε το εμπόριο. Η άνοδος των τιμών ήταν η απάντηση για την ανάπτυξη, τη χρηματοδότηση και την κερδοφορία του εμπορίου. Ηταν διαθέσιμη επειδή ήταν εύκολη και στηριζόταν στην άνετη χρηματοδότηση και στα χαμηλά επιτόκια. Αυτή η στρατηγική δεν μπορεί πια να εφαρμοστεί, η πληθωριστική φούσκα στο εμπόριο έσπασε και τα αποτελέσματα φαίνονται στα άδεια καταστήματα στους δρόμους...

Το εμπόριο στην ελληνική αγορά ήταν παράδεισος και των ξένων επιχειρήσεων. Επωφελήθηκαν ακολουθώντας την ίδια στρατηγική, πουλώντας ακριβότερα από άλλες αγορές. Ορισμένες άλλες απέσπασαν γρήγορα μεγάλο μερίδιο στην αγορά, πουλώντας σε χαμηλότερη τιμή από τους εγχώριους ανταγωνιστές. Και οι δύο επιλογές αποδείχθηκαν εξαιρετικά κερδοφόρες.

Στο έργο του Μίλερ, ο Γουίλι Λόμαν ζει την τελευταία ημέρα της ζωής του. Είναι χωρίς δουλειά, χωρίς όνειρα, ενώ στη σκέψη του επικρατεί ο τρόμος ότι στα μάτια των άλλων θα φαίνεται σαν αποτυχημένος, κάποιος που έχει ξεπεραστεί απ’ την εποχή και την ηλικία του. Θα υπάρχουν πάντα νεώτεροι, δραστήριοι και... ξεκούραστοι συνάδελφοι να περιοδεύουν στις επαρχίες, δειγματίζοντας την πραμάτεια. Ο Λόμαν ξεπεράστηκε επειδή νέα μεγάλα μαγαζιά προσφέρουν μεγαλύτερη ποικιλία και καλύτερες τιμές. Πιστεύει όμως ότι είναι μοναδική περίπτωση, αγνοεί ότι αποτελεί δείγμα του ευρύτερου μέσου όρου. Κάπως ανάλογα, υποφέρουν και οι σημερινοί έμποροι...

Το «τι» και το «ποιος»

Το «τι» και το «ποιος»

Του Στεφανου Μανου*

Σύμφωνα με την πρώτη έκθεση της νεοσύστατης υπηρεσίας παρακολούθησης εκτέλεσης του κρατικού προϋπολογισμού, που στεγάζεται στη Βουλή, εκτός ελέγχου κινείται η δυναμική του δημόσιου χρέους. Η έκθεση δημοσιοποιήθηκε την τελευταία εβδομάδα και τα συμπεράσματά της παραλληλίζονται με τα συμπεράσματα δεκάδων εκθέσεων οργανισμών του εξωτερικού. Η μέχρι σήμερα στάση της κυβέρνησης απέναντι σε αυτές τις προβλέψεις ήταν να τις αγνοεί. Τι σημαίνει ότι η δυναμική του χρέους είναι εκτός ελέγχου; Οτι παρά τα κυβερνητικά μέτρα, τους φόρους, τις περικοπές συντάξεων κ.λπ. το χρέος μεγαλώνει. Τρέχουμε, ιδρώνουμε, πονάμε και αντί να πλησιάζουμε στον στόχο, απομακρυνόμαστε.

Για τη σταθεροποίηση του χρέους είναι σημαντικό να μπορούμε να δανειστούμε με χαμηλό επιτόκιο. Οι αποφάσεις της 21ης Ιουλίου μας έλυσαν το πρόβλημα. Θα δανειζόμαστε με προνομιακό επιτόκιο 3,5 %. Οι ξένοι κάνουν ό,τι μπορούν για να μας βοηθήσουν. Κρίσιμο είναι επίσης να πάψουμε να δημιουργούμε νέα ελλείμματα που προστίθενται στο χρέος. Να δημιουργήσουμε πρωτογενές πλεόνασμα. Να ξοδεύουμε λιγότερα από όσα εισπράττουμε. Αυτό εξαρτάται μόνον από εμάς και φέτος, το 2011, ξοδεύουμε -παρά τις διάφορες περικοπές- περισσότερα από την αντίστοιχη περίοδο του 2010. Κρίσιμο για τη σταθεροποίηση του χρέους είναι επίσης να καταφέρουμε να γυρίσουμε από τη συρρίκνωση στην ανάπτυξη της οικονομίας. Τι πρέπει να κάνουμε; Να «ξεβρακωθούμε», προκειμένου να προσελκύσουμε επενδύσεις. Να έλθουν κεφάλαια που θα γίνουν εγκαταστάσεις που θα ενισχύσουν την παραγωγή και θα δώσουν δουλειά. Να συνειδητοποιήσουμε ότι υπάρχουν τεράστια περιθώρια ανάπτυξης της τουριστικής βιομηχανίας. Οπως και με τα δημοσιονομικά, έτσι και στα αναπτυξιακά οι επιδόσεις της κυβέρνησης είναι κάτω από τη βάση.

Είναι νομίζω αυτονόητο ότι η προσπάθεια σταθεροποίησης και μείωσης του χρέους θα διευκολυνθεί αν μπορέσουμε να εκποιήσουμε δημόσια περιουσία για να αποπληρώσουμε χρέος. Για την ώρα η κυβέρνηση δεν έχει καταφέρει να πουλήσει ούτε ένα οικοπεδάκι, ούτε ένα από τα airbus της παλαιάς Ολυμπιακής που σαπίζουν ακίνητα εδώ και δύο χρόνια.

H τρόικα και οι ξένοι που θέλουν να βοηθήσουν την Ελλάδα κάνουν το λάθος να ρωτούν ή υποδεικνύουν ΤΙ πρέπει να γίνει, ενώ το ζητούμενο είναι να βρεθεί ΠΟΙΟΣ θα το κάνει. Το ΤΙ είναι το οικονομικό πρόβλημα, το ΠΟΙΟΣ το πολιτικό. Σε λίγες γραμμές περιέγραψα ΤΙ πρέπει να γίνει: πρωτογενές πλεόνασμα, καλοί ρυθμοί ανάπτυξης, πώληση περιουσίας. Για το ΠΟΙΟΣ δεν έχω πρακτική απάντηση. Πάντως, όχι η τωρινή κυβέρνηση. Είχε δύο χρόνια στη διάθεσή της και τα σπατάλησε. Είμαστε σήμερα σε πολύ δυσμενέστερη θέση από την ήδη δυσμενή που κληρονόμησε. Και όπως επισημάνθηκε, η προοπτική είναι να γίνει ακόμη δυσμενέστερη. Ούτε η Νέα Δημοκρατία. Διότι όπως ειπώθηκε για τους Βουρβόνους: «Δεν έμαθαν τίποτα και δεν ξέχασαν τίποτα».

Σε ένα σχετικά πρόσφατο άρθρο μου στην «Καθημερινή» (Η οδός Ευημερίας - 8/5/2011) περιέγραψα τι χρειάζεται να κάνει η κυβέρνηση ώστε να επιτύχει πρωτογενές πλεόνασμα: να κόψει κάθε δαπάνη που δεν είναι απαραίτητη για τη σωστή λειτουργία του κράτους. Κάθε δαπάνη που δεν καλύπτει ουσιώδεις κοινωνικές ανάγκες. Ο περιορισμός των δαπανών σημαίνει απολύσεις προσωπικού. Χωρίς απολύσεις δεν θα μειωθεί η δαπάνη. Για να περιοριστούν κάπως οι συνέπειες, να γίνει ομαλότερη η μετάβαση από τον δημόσιο στον ιδιωτικό τομέα, πρότεινα οι απολύσεις να γίνουν σε δύο φάσεις: υποχρεωτική αργία για τρία χρόνια με αποδοχές ίσες με το 70% των τακτικών αποδοχών. Στη διάρκεια της τριετίας ο υπάλληλος θα μπορεί να εργαστεί στον ιδιωτικό τομέα ή να αναλάβει οποιαδήποτε επιχειρηματική δράση. Θα μπορεί επίσης να επιμορφωθεί -με τη συνδρομή του κράτους- ώστε να αποκτήσει γνώσεις και δεξιότητες που θα τον διευκολύνουν να βρει δουλειά. Στο τέλος της τριετίας θα γίνει η οριστική απόλυση με αποζημίωση ίση με την προβλεπόμενη για τους υπαλλήλους του ιδιωτικού τομέα.

Οι απολύσεις προκαλούν παραλυσία τόσο στο ΠΑΣΟΚ όσο και στη Ν.Δ. (για τις απολύσεις στον ιδιωτικό τομέα δεν φαίνεται να ταράζονται). Οσο τα δύο αυτά κόμματα δεν αντιμετωπίζουν τη μαζική απόλυση του υπεράριθμου προσωπικού του Δημοσίου και των ΔΕΚΟ, δεν θα μπορέσουν να αντιστρέψουν την ανεξέλεγκτη διόγκωση του χρέους που οδηγεί την Ελλάδα σε σίγουρη χρεοκοπία και έξοδο από την Ευρωζώνη. Οσο υπάρχουν δεκάδες χιλιάδες υπεράριθμοι ο στόχος δημιουργίας πρωτογενούς πλεονάσματος θα παραμένει άπιαστος.

Το ταμπού της απόλυσης συνδέεται και με τη διάλυση της Δημόσιας Διοίκησης. Διότι δεν μπορεί να διοικηθεί αποτελεσματικά μια ομάδα 1 εκατ. υπαλλήλων αν η κύρωση της απόλυσης δεν υπάρχει έστω και ως απειλή. Η Δημόσια Διοίκηση για να μετατραπεί από «οίκο ανοχής» σε Δημόσια Διοίκηση χρειάζεται σκληρές ποινές και σημαντικά κίνητρα. Με τη σημερινή Δημόσια Διοίκηση είναι δύσκολο να φανταστώ προσέλκυση επενδύσεων και αναπτυξιακών δραστηριοτήτων.

Αλλά γύρισα πάλι στο ΤΙ. Οσοι θεωρούν ότι μπορούν να κάνουν ό,τι χρειάζεται για την αναζωογόνηση της απομακρυνόμενης ευρωπαϊκής προοπτικής της Ελλάδας, καλά θα κάνουν να στοιχηθούν σε μια κοινή προσπάθεια. Ο ελληνικός λαός θα πρέπει στο τέλος να αποφασίσει για το ΠΟΙΟΣ. Καλό είναι όμως να ξέρει τους άμεσους (αμεσότατους) κινδύνους που διατρέχει αν κάνει λάθος επιλογή.

* Ο κ. Στέφανος Μάνος είναι πρόεδρος της ΔΡΑΣΗΣ.

"βασικοί πυλώνες" ανάπτυξης της οικονομίας

Ποιοι οι 5 "βασικοί πυλώνες" ανάπτυξης της οικονομίας και ποιοι οι κλάδοι, ονομαζόμενοι "Αναδυόμενοι Αστέρες" με μεγάλη δυνατότητα εξέλιξης, σύμφωνα με την McKinsey.

Ατμομηχανή της ανάπτυξης είναι ο τουρισμός καθώς αποτελεί τον κλάδο που μπορεί να συνεισφέρει 18 από τα 50 συνολικά δισ. ευρώ, κατά τα οποία θα μπορούσε να αυξηθεί το ΑΕΠ της χώρας μέσα στην επόμενη δεκαετία, σύμφωνα με μελέτη του οίκου McKinsey που εκπονήθηκε με πρωτοβουλία του ΣΕΒ και της Ένωσης Ελληνικών Τραπεζών.

Η μελέτη που φέρει τον τίτλο «Η Ελλάδα 10 χρόνια μπροστά» και καταλήγει σε 100 συγκεκριμένες προτάσεις μεταρρυθμίσεων απαραίτητες, όπως αναφέρεται, για να πάρει η οικονομία «μπροστά», θεωρεί ως βασικούς πυλώνες, εκτός του τουρισμού, την ενέργεια, τη μεταποίηση τροφίμων, το λιανικό εμπόριο, και την αγροτική παραγωγή. Δίνοντας έμφαση σε αυτούς τους 5 κλάδους, η έρευνα εκτιμά ότι με την υλοποίηση μιας σειράς προτάσεων, η ελληνική οικονομία θα μπορέσει να πετύχει μέχρι το τέλος του 2020 ετήσιο ρυθμό ανάπτυξης 3% (διπλάσιο απ’ αυτόν που θεωρείται σήμερα εφικτός). Επιπλέον ο ξένος οίκος εξετάζει στη μελέτη του και 8 άλλους κλάδους, που αποκαλεί «αναδυόμενους αστέρες», δηλαδή τομείς με σχετικά μικρότερη συμμετοχή στο ΑΕΠ αλλά με μεγάλες δυνατότητες ανάπτυξης.

Οι «Αναδυόμενοι Αστέρες»

Η παραγωγή γενοσήμων φαρμάκων, οι ιχθυοκαλλιέργειες, ο ιατρικός τουρισμός, η φροντίδα για την τρίτη ηλικία και τους χρόνια ασθενείς, η δημιουργία περιφερειακών διαμετακομιστικών κόμβων, και η διαχείριση αποβλήτων, είναι, σύμφωνα με τη μελέτη της McKinsey, οι έξι πρωτεύοντες «αναδυόμενοι αστέρες» που θα μπορούσαν να συνεισφέρουν στην ανάπτυξη της οικονομίας κατά τα επόμενα 5-10 χρόνια. Αντίστοιχα, οι δύο δευτερεύοντες υπο-κλάδοι, με συμβολικό ρόλο περιλαμβάνουν τις εξειδικευμένες κατηγορίες τροφίμων, καθώς και τη δημιουργία στοχευμένων εκπαιδευτικών προγραμμάτων στον τομέα των κλασικών σπουδών.

Αθροιστικά, οι οκτώ «αναδυόμενοι αστέρες» μπορούν να συνεισφέρουν περίπου 7 δις. ευρώ πρόσθετης –άμεσης και έμμεσης- Ακαθάριστης Προστιθέμενης Αξίας (ΑΠΑ) και περισσότερες από 70.000 νέες θέσεις εργασίας σε ορίζοντα 10ετίας.

Παραγωγή γενοσήμων φαρμάκων

Σύμφωνα με την έρευνα η δυσχερής δημοσιονομική κατάσταση της ελληνικής οικονομίας, αλλά και η δέσμευση της κυβέρνησης για την αύξηση της χαμηλής, σήμερα, διείσδυσης των γενοσήμων φαρμάκων (μόνο 32% των πωλήσεων φαρμάκων εκτός πατέντας, σε σχέση με άνω του 60% σε Γερμανία, Ιταλία και Ηνωμένο Βασίλειο) υποδεικνύουν πιθανώς ευνοϊκές συνθήκες για την τοπική αγορά γενοσήμων φαρμάκων, η οποία, υπό προϋποθέσεις, θα μπορούσε, σύμφωνα με τη μελέτη να αυξήσει το μέγεθός της (από εγχώριες πωλήσεις και εξαγωγές), από €1,2 δισ. το 2010 σε €2,2 δισ. το 2021.

Η προοπτική αυτή αποτελεί ένα σημαντικό «παράθυρο ευκαιρίας», σύμφωνα με τη μελέτη, για την εγχώρια βιομηχανία, η οποία θα μπορούσε να αξιοποιήσει το επερχόμενο κύμα ανάπτυξης (εντός Ελλάδος, αλλά και σε γειτονικές αγορές), και να κινηθεί προς τη δημιουργία «εθνικών πρωταθλητών» στην παραγωγή γενοσήμων. Οι κύριες δράσεις, οι οποίες θα επέτρεπαν στην εγχώρια βιομηχανία να αξιοποιήσει τις ευκαιρίες ανάπτυξης του κλάδου ομαδοποιούνται από τη McKinsey σε 4 στρατηγικές κατηγορίες.

Συγκεκριμένα προτείνεται:

* η βελτίωση της ελκυστικότητας και αύξηση της διείσδυσης των γενοσήμων φαρμάκων,

* βελτίωση της ανταγωνιστικότητας μέσω κλίμακας, εστίασης και καινοτομίας,

* διείσδυση σε υποσχόμενες αγορές του εξωτερικού αλλά και

* διασφάλιση πρόσβασης σε εναλλακτικές πηγές χρηματοδότησης.

Οι περισσότερες από τις δράσεις αυτές θα απαιτήσουν σημαντικά πρόσθετα κεφάλαια, και για το λόγο αυτό προτείνεται οι ελληνικές εταιρίες να στοχεύσουν σε χρηματοδότηση μέσω ιδιωτικών κεφαλαίων, π.χ., Private Equity ή Venture Capital. Την ίδια στιγμή, η Πολιτεία προτείνεται να επανεξετάσει τη δυνατότητα διευθέτησης των εκκρεμών χρεών μέσω συμψηφισμού του ΦΠΑ ή άλλων πληρωμών, με σκοπό την – κατά το δυνατόν – ενίσχυση της ρευστότητας των εταιριών και τη μείωση του κόστους χρηματοδότησης και κεφαλαίου κίνησης.

Ιχθυοκαλλιέργειες

Παρά το σχετικά μικρό σημερινό μέγεθος (ΑΠΑ περίπου €400 εκατομμυρίων το 2010), ο τομέας των ιχθυοκαλλιεργειών αυξάνεται κατά 3% ετησίως, ενώ περίπου το 80% της εγχώριας παραγωγής κατευθύνεται σε εξαγωγές. Την ίδια στιγμή, παρά το σχετικά ανταγωνιστικό κόστος παραγωγής των ελληνικών εταιριών (χάρη και στον υψηλό βαθμό καθετοποίησης) ο τομέας αντιμετωπίζει ήδη έντονο ανταγωνισμό από χώρες με χαμηλότερο εργατικό κόστος, όπως η Τουρκία. Επιπλέον, το ασταθές ρυθμιστικό περιβάλλον, η απουσία χωροθέτησης και οι ασαφείς διαδικασίες αδειοδότησης επηρεάζουν αρνητικά τις προοπτικές ανάπτυξης του κλάδου.

Προκειμένου να ξεπεραστούν αυτά τα εμπόδια προτείνεται:

* Οι εγχώριες εταιρίες και η Πολιτεία να εστιάσουν σε συγκεκριμένες προτεραιότητες για την ενδυνάμωση της ανταγωνιστικότητας και της εξωστρέφειας του κλάδου, μέσω της υιοθέτησης στρατηγικής προϊόντων και αγορών σε φάσεις, με σκοπό την διατήρηση της ηγετικής θέσης στην τσιπούρα και το λαβράκι στις κύριες ευρωπαϊκές αγορές,

* Η επέκταση της γεωγραφικής κάλυψης στην Ευρώπη με το υπάρχον προϊόν και την επέκταση σε «νέα» είδη μεγαλύτερου μεγέθους και υψηλότερης προστιθέμενης αξίας αξιοποιώντας την υπάρχουσα τεχνογνωσία.

* κομβική θεωρείται η βελτίωση της ανταγωνιστικότητας μέσω οικονομιών κλίμακας, προϊοντικής εστίασης και αποδοτικότητας εργασίας, με επιλεκτική επιτάχυνση της υπάρχουσας τάσης «συγκέντρωσης», και την εισαγωγή μέτρων βελτίωσης της αποδοτικότητας για την αντιμετώπιση του μειονεκτήματος κόστους σε σχέση με τους συγκεκριμένους ανταγωνιστές.

Σε αυτήν την προσπάθεια, είναι κρίσιμη η εφαρμογή ενός εθνικού χωροταξικού σχεδίου για το σαφή προσδιορισμό των υποψηφίων περιοχών για ιχθυοκαλλιεργητική δραστηριότητα, ενώ θα μπορούσαν να εξεταστούν στοχευμένα κίνητρα (π.χ., μειώσεις φορολογίας) για την έρευνα και ανάπτυξη και την περαιτέρω προώθηση της εξαγωγικής δραστηριότητας.

Ιατρικός Τουρισμός

Ο ιατρικός τουρισμός αποτελεί έναν ταχέως αναπτυσσόμενο κλάδο διεθνώς κατά τα τελευταία 15 χρόνια. Ενώ η Ελλάδα έχει δυνατότητα να διαδραματίσει σημαντικό ρόλο στο ταχέως αναπτυσσόμενο τμήμα της «μεσαίας αγοράς» του ιατρικού τουρισμού, λείπει κατά τη McKinsey μια ολοκληρωμένη εθνική στρατηγική ανάπτυξης του κλάδου. Ενδεικτικά, μόνο μία νοσοκομειακή μονάδα είναι πιστοποιημένη κατά το Joint Committee International (ένα διεθνές σώμα πιστοποίησης), σε σχέση με 43 στην Τουρκία, 21 στην Ιταλία και 14 στην Ταϊλάνδη.

Σε συνδυασμό και με τη νέα στρατηγική κατεύθυνση στον τομέα του τουρισμού, οι πέντε κύριες δράσεις που θα επέτρεπαν στον εγχώριο υπό-κλάδο του ιατρικού τουρισμού να αξιοποιήσει τα περιθώρια ανάπτυξής του είναι:

· Ο καθορισμός εθνικής στρατηγικής για την ανταγωνιστική τοποθέτηση της Ελλάδας στη «μεσαία αγορά», η καθιέρωση σύγχρονων πρακτικών στη διασφάλιση ποιότητας,

· Η αδειοδότηση, και το πλαίσιο ελέγχων, ιδίως στην εξω-νοσοκομειακή περίθαλψη, που να περιλαμβάνει μητρώο ασθενών και διαδικασιών,

· Η εξειδίκευση προσφερόμενου προϊόντος και μείωση κόστους μέσω οικονομιών κλίμακας στις κύριες θεραπείες και επεμβάσεις,

· Η αξιοποίηση διεθνών δικτύων για την προσέλκυση ασθενών και

· Συνδυασμός του ιατρικού προϊόντος με τις απαιτούμενες βοηθητικές υπηρεσίες για τους επισκέπτες-ασθενείς.

Φροντίδα για την Τρίτη Ηλικία και τους Χρόνια Ασθενείς

Η έρευνα υποστηρίζει ότι διεθνή παραδείγματα υποδεικνύουν ότι τα προγράμματα εξω-νοσοκομειακής φροντίδας για την τρίτη ηλικία και τους χρόνια ασθενείς μπορούν να επιφέρουν ουσιαστική βελτίωση των δεικτών υγείας, αλλά και να οδηγήσουν σε σημαντική εξοικονόμηση κόστους (σε συγκεκριμένο παράδειγμα στο Ηνωμένο Βασίλειο, μια επένδυση περίπου GBP 4 εκατ. σε βάθος πενταετίας οδήγησε σε μείωση δαπανών κατά GBP 23 εκατ.).

Επισημαίνει ότι στο παρόν μακροοικονομικό και δημοσιοοικονομικό περιβάλλον της Ελλάδας, η υιοθέτηση παρόμοιων πρακτικών και προγραμμάτων κρίνεται αναγκαία. Για την κάλυψη των αναγκών που δημιουργούνται, έχει αρχίσει ήδη να δραστηριοποιείται ένας αριθμός εγχώριων εταιριών, οι οποίες απαιτείται να μεγαλώσουν σε μέγεθος και να επεκτείνουν σημαντικά τις παρεχόμενες υπηρεσίες τους (π.χ., διαχείριση χρόνιων ασθενών, φροντίδα στο σπίτι, τηλε-ιατρική, προγράμματα συμμόρφωσης με τη φαρμακευτική αγωγή). Οι απαιτούμενοι πόροι για επενδύσεις μπορούν να προέλθουν, σύμφωνα με τη μελέτη, από την μειωμένη δαπάνη των ασφαλιστικών ταμείων, τη μείωση της «ανεπίσημης» δαπάνης, τα πακέτα υψηλού περιθωρίου κέρδους για τουρίστες κλπ.

Δημιουργία Περιφερειακών Διαμετακομιστικών Κόμβων

Η περιοχή της Ανατολικής Μεσογείου προσφέρεται για τη ανάδειξη λιμένων ως διαμετακομιστικών κόμβων, καθώς διατρέχεται από μία εκ των τριών μεγαλύτερων διηπειρωτικών διαδρομών παγκοσμίως, με περίπου 19 εκατομμύρια TEU (Twenty-foot-container Equivalent Units) να διέρχονται της περιοχής το 2009 και με σημαντική αύξηση του διεξαγόμενου εμπορίου κατά 9% ετησίως μεταξύ 2004 και 2008.

Την ίδια ώρα η γεωγραφική θέση της Ελλάδας ενδείκνυται για την αξιοποίηση και των δύο κυριότερων τύπου θαλάσσιου εμπορίου (διαμετακόμισης και εμπορευματικής πύλης):

· στον τομέα της διαμετακόμισης (trans-ship­ment), όπου υπάρχει μία ενδιάμεση στάση πριν την αποστολή των εμπορευμάτων δια θαλάσσης στον τελικό τους προορισμό, η εγγύτητα του Πειραιά με τις μεγάλες θαλάσσιες οδούς είναι αντίστοιχη με αυτήν ανταγωνιστικών λιμανιών, όπως του Gioia Tauro στην Ιταλία, ενώ

· στον τομέα της εμπορευματικής πύλης (gateway), όπου τα εμπορεύματα έχουν τελικό προορισμό είτε την τοπική αγορά είτε την απώτερη ηπειρωτική Ευρώπη, τόσο η Αθήνα όσο και η Θεσσαλονίκη είναι καλά τοποθετημένες για να εξυπηρετήσουν τις αγορές της Ανατολικής Ευρώπης, οι οποίες τα τελευταία δέκα χρόνια αναπτύσσονται με ετήσιους ρυθμούς της τάξης του 10% - 15%.

Στη δραστηριότητά τους αυτή, τα ελληνικά λιμάνια αντιμετωπίζουν ισχυρό ανταγωνισμό από γειτονικές εναλλακτικές επιλογές όπως η Varna στη Βουλγαρία, το Ambarli στην Τουρκία και η Costanza στη Ρουμανία, οι οποίες προσφέρουν επί του παρόντος λειτουργική σταθερότητα (π.χ. λιγότερες ημέρες απεργίας σε σύγκριση με την Ελλάδα) και καλύτερες υπηρεσίες (π.χ. 50% λιγότερος χρόνος για φόρτωση/εκφόρτωση και τελωνειακό έλεγχο σε σύγκριση με την Ελλάδα). Τα ελληνικά λιμάνια θα μπορούσαν να βελτιώσουν τη θέση τους σε μεγάλο βαθμό, και στα δύο είδη εμπορίου, μέσω της μείωσης των διαδικαστικών απαιτήσεων, του χρόνου φόρτωσης/εκφόρτωσης και των διαδικασιών για τους πελάτες, τη χρήση της υπάρχουσας νομοθεσίας για να διασφαλιστεί η συνεχής και ομαλή λειτουργία των λιμανιών και τη βελτίωση της υποδομής ώστε να υπάρχει καλύτερη σύνδεση της ενδοχώρας με τα λιμάνια (π.χ. γραμμές τρένου για μεταφορά εμπορευμάτων).

Διαχείριση αποβλήτων

Η μείωση του ποσοστού της επιχωμάτωσης και η εισαγωγή νέων μεθόδων διαχείρισης αποβλήτων με υψηλότερη προστιθέμενη αξία (π.χ., αποτέφρωση, ανακύκλωση, κομποστοποίηση) μπορούν να έχουν σημαντικά περιβαλλοντικά και οικονομικά οφέλη για τη χώρα και ουσιαστικά αποτελούν «μονόδρομο» βάσει των οδηγιών της Ευρωπαϊκής Ένωσης.

Βάσει και των πρακτικών άλλων ευρωπαϊκών χωρών, η Ελλάδα μπορεί να υιοθετήσει τη συστηματική αποτέφρωση, να αυξήσει το ποσοστό ανακύκλωσης/κομποστοποίησης, και να παράξει περισσότερη ενέργεια μέσω των αποβλήτων. Ενδεικτικά, λιγότερο από 40% της μη οργανικής ύλης (η οποία αποτελεί το 54% των συνολικών οικιακών αποβλήτων) ανακυκλώνεται σήμερα, τη στιγμή που η Ευρωπαϊκή Ένωση ζητά ποσοστά ανακύκλωσης της τάξης του 60-95%. Η δημιουργία και λειτουργία οργανωμένων υποδομών για την καλύτερη διαχείριση των αποβλήτων συνεπάγεται σημαντικά περιβαλλοντικά και οικονομικά οφέλη για τη χώρα. Επιπλέον, η αποτελεσματική αντιμετώπιση του τμήματος των βιομηχανικών αποβλήτων είναι εξαιρετικά σημαντική για την περιβαλλοντική βιωσιμότητα και την αποτελεσματική λειτουργία του βιομηχανικού κλάδου.


Διαρθρωτικές αλλαγές

Προϋπόθεση βέβαια για όλα αυτά, είναι μια σειρά από διαρθρωτικές αλλαγές, όπως η πλήρης απελευθέρωση της αγοράς εργασίας (εργασιακή ευελιξία, μερική απασχόληση στο Δημόσιο, κλπ), μείωση του Δημοσίου Τομέα, επιχειρηματικές ζώνες με ευνοϊκά φορολογικά κίνητρα, άνοιγμα κλειστών επαγγελμάτων, FAST TRACK επενδύσεις, κλπ.

"Αν δεν μπορέσουμε ή δεν αντέξουμε να συμπορευθούμε με τον σκληρό ευρωπαϊκό πυρήνα, νομοτελειακά θα εξωθηθούμε εκτός εκτός ευρώ. Κι αυτό σημαίνει ότι η χώρα θα ξανακυλήσει στη δεκαετία του 1950", είπε ο πρόεδρος του ΣΕΒ Δ. Δασκαλόπουλος μιλώντας σε εκδήλωση χθες το βράδυ κατά την επίσημη παρουσίαση της μελέτης.

Γιώργος Φιντικάκης

Το νέο προφίλ του ηγέτη στον 21ο αιώνα

Ευφυέστερος, αποτελεσματικότερος, απελευθερωμένος από τα δεσμά του βραχυπρόθεσμου στόχου

Της Χριστινας Δαμουλιανου

Τις παγκόσμιες τάσεις, τις προκλήσεις αλλά και συμπεριφορές και δεξιότητες που διαμορφώνουν τις νέες προδιαγραφές για τον ηγέτη-μάνατζερ του 21ου αιώνα -και έχουν ήδη οδηγήσει στην αναθεώρηση του ιστορικού ρόλου του- κατέγραψε και αναλύει με την έρευνα «Developing the 21st-Century Leader» η Παγκόσμια Εταιρεία Συμβούλων AchieveGlobal (www. achieveglobal. com) που παρουσιάζει σήμερα η «Κ».

Εξειδικευμένα στελέχη της εταιρείας, αφού παρακολούθησαν επί δύο έτη μέσα από ακαδημαϊκές και επιχειρηματικές πηγές την αλλαγή «στον βηματισμό» των ηγετών, ολοκλήρωσαν την έρευνά τους με τη συμμετοχή 971 επιχειρηματικών και κυβερνητικών ηγετών και εργαζόμενων από την Ευρώπη, την Ασία, τη Βόρεια Αμερική. Σύμφωνα με τα ευρήματα της έρευνας, ξεχωρίζουν τα εξής συμπεράσματα: Κατ’ αρχήν η ηγεσία του 21ου αιώνα είναι όσο ποτέ άλλοτε ένα πολύπλοκο σύνολο συμπεριφορών που διαφέρουν ανάλογα με τη γεωγραφική θέση, το οργανωσιακό επίπεδο και τις ατομικές περιστάσεις που επικρατούν.

Ωστόσο, αποτελεσματικοί είναι οι ηγέτες εκείνοι που μπορούν να αναγνωρίσουν τόσο τα δυνατά όσο και τα αδύνατα σημεία της ηγεσίας τους.

Προσαρμόζουν τις τρέχουσες στρατηγικές τους είτε υιοθετούν νέες και, παράλληλα, αναγνωρίζουν εξίσου, τόσο τα δυνατά όσο και τα αδύνατα σημεία των άλλων ανθρώπων. Είναι οι ηγέτες εκείνοι που διακρίνονται για τα καλά ανακλαστικά και για τον «στοχασμό» τους. Στον τομέα της «διαφορετικότητας», έστω και αν οι απανταχού ηγέτες την αξιολογούν πολύ χαμηλά, ωστόσο, οι ηγέτες των οργανισμών που έχουν μεγαλύτερη γεωγραφική εμβέλεια, μεγαλύτερο αριθμό εργαζομένων όπως και πηγές εσόδων στο εξωτερικό, την αξιολογούν πολύ υψηλότερα απ’ ό, τι οι ηγέτες των μικρότερων οργανισμών.

Ταυτόχρονα δηλώνουν ότι ο τομέας αυτός τους προκαλεί πιεστικές προκλήσεις στις δομές των εργασιακών χώρων όπως και κατά τις εξαγορές και συγχωνεύσεις. Εννοείται, ότι το θέμα των εξόδων της επιχείρησης και την πίεση που τους δημιουργεί -όλοι ανεξαιρέτως οι συμμετέχοντες στην έρευνα- το δήλωσαν ως το πλέον σημαντικό στην ηγεσία τους. Από την έρευνα προκύπτει ότι εκείνοι που πετυχαίνουν να προσαρμόζουν τις συμπεριφορές τους τόσο στη γεωγραφική θέση τους όπως και στο οργανωσιακό επίπεδό τους, είναι αυτοί που αντιμετωπίζουν καλύτερα τις προκλήσεις που δέχονται. Επιπλέον, οι ηγέτες εκείνοι που γνωρίζουν συνειδητά το περιβάλλον τους και εφαρμόζουν τις συμπεριφορές εκείνες που τους ζητά το περιβάλλον, είναι αυτοί που έχουν τις μεγαλύτερες πιθανότητες να επιτύχουν, τόσο σε ατομικό όσο και σε οργανωσιακό επίπεδο.

Απέναντι στην κοινωνία οι ηγέτες εφαρμόζουν αρχές που διέπονται από δικαιοσύνη, σεβασμό και εξυπηρέτηση του αμοιβαίου οφέλους και πέρα από την εφαρμογή των νομών. Για να είναι επιτυχείς όχι μόνο ενεργούν οι ίδιοι ηθικά, αλλά ενθαρρύνουν και τους άλλους, ενώ εκφράζουν δημόσια την αντίθεσή τους για τυχόν ανήθικες αποφάσεις και δράσεις. Αναγνωρίζουν δε και ανταμείβουν τους άλλους, όχι μόνο για τις πολιτικές τους αλλά και για τις αξίες τους. Η εφευρετικότητα και η ευφυΐα του ηγέτη ιδιαιτέρως σε μια «καπριτσιόζα παγκόσμια οικονομία» όπως αυτή του 21ου αιώνα είναι «το ισχύον νόμισμα για την απόκτηση της επιτυχίας».

Οι ευφυείς ηγέτες όχι μόνο προσφέρουν και εφαρμόζουν πρακτικές ιδέες, αλλά βοηθούν και τους άλλους να κάνουν το ίδιο. Ευφυΐα είναι επίσης η ικανότητα να διαχειρίζεσαι την αλλαγή, κάτι που συνεπάγεται η κάθε καινοτομία. Στο μεγάλο κεφάλαιο «Ανθρωπος» οι ηγέτες δημιουργούν ανθρώπινες σχέσεις προκειμένου να μοιραστούν και να επιτύχουν δεσμεύσεις, να εμπνεύσουν για κοινές προσπάθειες και για να βελτιώσουν τη μεταξύ τους επικοινωνία - σε κάθε μορφή της. Κυρίως, όμως, για να εμπνεύσουν την εμπιστοσύνη στους πελάτες, στους συνεργάτες και συνάδελφους τους. Τέλος, στον τομέα της επαγγελματικής αποστολής τους, είναι δεδομένο ότι οι ηγέτες αναπτύσσουν στρατηγικές, συντάσσουν και εκτελούν σχέδια και αποφάσεις, οργανώνουν την εργασία των άλλων και κατευθύνουν τις προσπάθειες για την επίτευξη προαποφασισμένων αποτελεσμάτων. Ωστόσο, οι προκλήσεις του 21ου αιώνα δεν αντιμετωπίζονται μόνο με φόρμουλες όπως τις περιγράφουν τα σχετικά βιβλία. «Πέρα από τις «σκληρές» δεξιότητες που πρέπει να διαθέτουν για την ανάλυση των στοιχείων και τη διαχείριση του κόστους, οι ηγέτες οφείλουν σήμερα να αντιδρούν άμεσα στις απειλές και στις ευκαιρίες. Εξίσου ζωτικής σημασίας είναι και η ικανότητα του ηγέτη να διαμορφώνει την εμπειρία του πελάτη, αλλά ακόμη και να καλλιεργεί μια ισόβια αξία μαζί του.

Από την έρευνα της Achieveglobal δεν έλειψε και το «αιώνιο ερώτημα»: Ποιες διαφορές υπάρχουν ανάμεσα στον ηγέτη και τον μάνατζερ; «Η διαφορά τους μοιάζει πολύ με εκείνη ανάμεσα στη σταφίδα και στο σταφύλι: όπως η σταφίδα είναι μεν σταφύλι, αλλά του λείπει κάτι πολύ ζωτικής σημασίας -το νερό- έτσι και ο μάνατζερ είναι ηγέτης που του λείπουν όμως βασικά στοιχεία».

Η Ελλάδα επιστρέφει στη δυτική συμμαχία - Η Τουρκία αποχωρεί

Δύο πολύ διακριτά μεταξύ τους μα κι εξίσου συμπαγή στο εσωτερικό τους «στρατόπεδα» διαμορφώνονται αυτή τη στιγμή ταχύτατα στην Ανατολική Μεσόγειο: από τη μια πλευρά, η Τουρκία και το Ιράν και, από την άλλη, η Κύπρος, το Ισραήλ και η Ελλάδα. Το πρώτο, εκδηλώνει ποικιλοτρόπως την επιθετικότητά του προς το δεύτερο. Οι Ηνωμένες Πολιτείες παρακολουθούν και επιθυμούν να μην υπάρξει κλιμάκωση, αλλά, σε κάθε περίπτωση, ουδείς πρέπει να αμφιβάλλει για το ποια θέση θα λάβουν αν υπάρξει. Στην ουσία, λοιπόν, αυτό που γίνεται σήμερα, τουλάχιστον ως προς το τρίγωνο Ελλάδα - Κύπρος - Τουρκία, ανατρέπει τα όσα έγιναν στην ίδια περιοχή πριν από ακριβώς 38 χρόνια και έφεραν την καταστροφή: η Ελλάδα και η Κύπρος επιστρέφουν δυναμικά και αποφασιστικά στην αιχμή του δυτικού κόσμου, ενώ η Τουρκία ηγείται, πλέον, της αμφισβήτησής του… Η πολικότητα άλλαξε.

Το 1973 υπήρξε μια από τις πιο καταστροφικές χρονιές για την Ελλάδα και την Κύπρο: μετά την άρνηση του δικτάτορα Παπαδόπουλου να επιτρέψει στα αμερικανικά αεροσκάφη να περάσουν από τη Σούδα για ανεφοδιασμό και να κατευθυνθούν στο Ισραήλ για να βοηθήσουν τη χώρα που βρισκόταν σε πολύ μεγάλο κίνδυνο, η Ελλάδα βρέθηκε αυτόματα εκτός «δυτικού» στρατοπέδου και η καταστροφή του 1974 στην Κύπρο ήταν πλέον θέμα ελάχιστου χρόνου. Κάτι αντίστοιχο, αν και πολύ λιγότερο οξύ και σαφώς πιο βραδυφλεγές που οι επιπτώσεις του δεν έχουν φανεί ακόμα, έκανε πολλά χρόνια αργότερα και η Τουρκία του Ερντογάν, όταν απαγόρευσε στην 4η Αμερικανική Μεραρχία να περάσει από τα εδάφη της για να κατευθυνθεί στο Ιράκ μόλις εκεί άρχιζε ο πόλεμος.

Ουδείς αμφιβάλλει πλέον: μια ολοένα και πιο στενή στρατηγική σχέση αναπτύσσεται de facto μεταξύ της Τουρκίας και του Ιράν, ξεκινώντας από τις κουρδικές περιοχές του Ιράκ όπου, αυτή τη στιγμή, οι στρατιωτικές επιχειρήσεις της Αγκυρας και της Τεχεράνης βρίσκονται σε πλήρη εξέλιξη και, όπως όλα δείχνουν, σε στενό μεταξύ τους συντονισμό. Ομως η σχέση δεν σταματά εκεί: την ίδια στιγμή η Τουρκία επιδεινώνει έντονα τις σχέσεις της με το Ισραήλ, τον «νούμερο ένα» στόχο του Ιράν. Κι όλα αυτά, συμβαίνουν τη στιγμή που ο υπουργός Αμυνας Πάνος Μπεγλίτης υπογράφει σημαντικές στρατιωτικές συμφωνίες στο Τελ Αβίβ, αλλά, το κυριότερο, επιβεβαιώνει με αποφασιστικότητα την απόλυτη στήριξη της Ελλάδας στο Ισραήλ για τις επιθέσεις που δέχεται από αιγυπτιακά εδάφη: δηλαδή, ορθότατα, η Ελλάδα σήμερα ανατρέπει επιτέλους πλήρως την πολιτική που ξεκίνησε ο δικτάτορας Παπαδόπουλος. Εν τω μεταξύ, σύντομα, ο πρωθυπουργός της Τουρκίας Ταγίπ Ερντογάν φέρεται έτοιμος να επισκεφθεί όχι μόνον την Αίγυπτο (όπου έχει ήδη επέλθει μια άλλη πολύ μεγάλη ανατροπή), αλλά και τη Γάζα, στην προσπάθειά του να αποκτήσει η Τουρκία έναν νέο στρατηγικό προσανατολισμό, αυτόν του δυναμικού ηγέτη του αραβικού κόσμου με «σημαία» τη σύγκρουση με το Ισραήλ. Εξ ου και η επιμονή του να απαιτεί από τη χώρα να ζητήσει συγνώμη για το επεισόδιο με τον στολίσκο, κάτι που για πολλοστή φορά ο πρωθυπουργός του Ισραήλ απέρριψε πλήρως ως ενδεχόμενο.

Ολα αυτά, συμβαίνουν λιγότερο από έναν μήνα πριν από τη στιγμή που η Κύπρος σε συνεργασία με το Ισραήλ και τις ΗΠΑ και με την ενεργό στρατιωτική στήριξη της Ελλάδας ξεκινά τις υποθαλάσσιες έρευνες, υπό τις ανοιχτές απειλές της Τουρκίας για στρατιωτική επέμβαση. Ερευνες για τις οποίες η Ουάσιγκτον και η Μόσχα έχουν ήδη εκφράσει τη δημόσια και απερίφραστη στήριξή τους.

Αυτό λοιπόν που στην πραγματικότητα συμβαίνει αυτή τη στιγμή είναι ότι ταχύτατα διαμορφώνονται δύο συμπαγή και ξεκάθαρα νέα «στρατόπεδα» στην ανατολική Μεσόγειο. Σε αυτά τα στρατόπεδα, η Ελλάδα «γυρίζει το ρολόι» πριν από το 1973 και παίρνει τη θέση που είχε προτού ο δικτάτορας ασκήσει την αδιανόητη «νασερική» πολιτική του, που όχι μόνον στοίχισε στον ίδιο την εξουσία (έπεσε λίγο καιρό μετά), αλλά, κυρίως, στοίχισε στην Κύπρο την πλήρη αμερικανική απάθεια την ώρα του Αττίλα, κάτι που ως τότε δεν συνέβαινε – δέκα χρόνια πριν, το 1964 η Ουάσιγκτον είχε απειλήσει πολύ σκληρά την Αγκυρα σε περίπτωση εισβολής στην Κύπρο και η Αγκυρα είχε κάνει πίσω. Η Τουρκία κάνει την ακριβώς αντίθετη πορεία: από εκεί που επί δεκαετίες ήταν απαραίτητη σύμμαχος για τους Αμερικανούς, με ό,τι σήμαινε αυτό για την Ελλάδα και την Κύπρο, γίνεται σήμερα πρόβλημα, αν όχι και κίνδυνος γι' αυτούς και τους στενότερους συμμάχους της, το Ισραήλ.

Κάπου εκεί λοιπόν, σε αυτή τη νέα στρατηγική ισορροπία επιστρέφει ταχύτατα σήμερα το πλέγμα αυτών των σχέσεων εν όψει της μείζονος κρίσης που έχει ήδη προαναγγείλει η Αγκυρα. Κύπρος και Ελλάδα, απαιτούν επιτέλους με σοβαρότητα τα δικαιώματά τους και έχουν διαλέξει ξεκάθαρα, χωρίς αμφιταλαντεύσεις, στρατόπεδο για το πώς θα τα ασκήσουν και θα τα υπερασπιστούν. Εκείνο της Δύσης, που, όποτε ο ελληνισμός βρέθηκε στο πλαίσιο του, ισχυροποίησε τη θέση του, όπως στα έτη 1827, 1912-13, 1914-20 και 1940 και όποτε βρέθηκε απέναντί του, υπέστη βαριές ήττες, όπως το 1922 και, φυσικά, το 1973-74. Ισως να μην το αντιλαμβανόμαστε άμεσα, αλλά, αυτή τη στιγμή σημειώνονται ιστορικής σημασίας εξελίξεις που θα επανακαθορίσουν πολλά, αν όχι τα πάντα, όσο τουλάχιστον μας αφορά με την επιστροφή της Ελλάδας στη δυτική συμμαχία και την τοποθέτηση της Τουρκίας απέναντί της.

οι τρείς γενικές στρατηγικές

οι τρείς γενικές στρατηγικές

H στρατηγική που μιά επιχείρηση ακολουθεί έχει ως σκοπό τη δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων και είναι μιά συνεχής διαδικασία εναρμονισμού των ικανοτήτων της με το ανταγωνιστικό της περιβάλλον. Έτσι η στρατηγική μιάς επιχείρησης μπορεί πχ να είναι επιθετική για τη δημιουργία κάποιου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος ή αμυντική για τη διαφύλαξη του, ή μπορεί να εναλλάσσεται μεταξύ των δύο. Από την άποψη αυτή υπάρχουν τόσες στρατηγικές όσες και επιχειρήσεις, μιά και όλοι έχουν σοφιστεί και θα σοφίζονται τα πάντα για να επιβληθούν των αντιπάλων τους. Οι στρατηγικές αυτές όμως παρ’ όλες τις πολυάριθμες παραλλαγές τους πέφτουν σε τρείς γενικές κατηγορίες (Μichael E. Porter, "Competitive Strategy: Techniques For Analyzing Industries And Competitors", Free Press, New York, 1980):

στρατηγική χαμηλού κόστους: μιά επιχείρηση προσπαθεί να είναι ο παραγωγός με το χαμηλότερο κόστος στον κλάδο της. Σκοπός της είναι η δημιουργία πλεονεκτήματος κόστους που να επιτρέπει είτε πωλήσεις σε χαμηλότερες τιμές και μεγαλύτερα μερίδια αγοράς, είτε πωλήσεις στις τρέχουσες τιμές της αγοράς και μεγαλύτερα περιθώρια κέρδους. Σημειώνεται ότι σκοπός της στρατηγικής αυτής είναι η μείωση του κόστους σε σχέση με τους ανταγωνιστές και όχι η μείωση που μπορεί να οδηγήσει σε ανεπιθύμητα προϊόντα ή υπηρεσίες.

στρατηγική διαφοροποίησης: μιά επιχείρηση προσπαθεί να διαφοροποιήσει τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της από αυτά των ανταγωνιστών της. Η επιχείρηση που ακολουθεί τη στρατηγική αυτή μελετάει προσεκτικά τις ανάγκες των αγοραστών ώστε να ξέρει τι θεωρούν σπουδαίο και πολύτιμο και μεταφράζει τις προτιμήσεις αυτές σε προϊόντα που είναι περισσότερο ελκυστικά από αυτά των ανταγωνιστών. Σκοπός της στρατηγικής αυτής είναι η δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος με την προσέλκυση και διατήρηση αγοραστών με δυνατή προτίμηση στο συγκεκριμένο προϊόν. Η διαφοροποίηση επιτρέπει σε μιά επιχείρηση να ζητά υψηλότερες τιμές για τα προϊόντα της, να έχει υψηλότερες πωλήσεις γιατί περισσότεροι αγοραστές προτιμούν το διαφοροποιημένο προϊόν, να έχει αγοραστές με μεγαλύτερη προτίμηση για το προϊόν της ή κάποιο συνδυασμό των παραπάνω. Η διαφοροποίηση μπορεί να πάρει πολλές μορφές, όπως πχ ιδιαίτερα ή διαφορετικά χαρακτηριστικά του προϊόντος, αξιοπιστία, κύρος, ποιότητα, εξυπηρέτηση μετά την πώληση, τεχνολογική ανωτερότητα, μοναδική αξία κλπ.

στρατηγική niche ή εστίασης: στην περίπτωση αυτή η επιχείρηση συγκεντρώνει τις προσπάθειες της σε ένα niche, ένα τμήμα της αγοράς με ιδιαίτερα χαρακτηριστικά. Το niche μπορεί να είναι γεωγραφικό, ή μπορεί να ορίζεται από ειδική χρήση του προϊόντος ή από ειδικά χαρακτηριστικά του προϊόντος. Στο niche αυτό μιά επιχείρηση μπορεί να ακολουθεί στρατηγική χαμηλού κόστους ή διαφοροποίησης.

Η στρατηγική χαμηλού κόστους και η στρατηγικής διαφοροποίησης αφορούν μεγάλα εύρη της αγοράς. Οι τρείς αυτές στρατηγικές παρουσιάζουν πλεονεκτήματα και κινδύνους που μπορεί να τις κάνουν ελκυστικές ή επικίνδυνες ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες ενός κλάδου. Ας δούμε εδώ μερικά ενδιαφέροντα σημεία τους. Μιά επιχείρηση που προσπαθεί να ακολουθήσει στρατηγική χαμηλού κόστους και διαφοροποίησης χωρίς να τα καταφέρνει σε καμία έχει “κολλήσει στη μέση” και η μέση είναι συνταγή για αποτυχία. Μιά τέτοια επιχείρηση είναι εκτεθειμένη ανταγωνιστικά τόσο στις επιχειρήσεις χαμηλού κόστους όσο και σε αυτές που διαφοροποιούνται. Η δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για τις δύο αυτές στρατηγικές απαιτεί συχνά αντικρουόμενες επιλογές. Μιά τέτοια θέση είναι συνήθως ένδειξη ότι η επιχείρηση αδυνατεί να κάνει σωστά τις επιλογές αυτές.

__________________________

στρατηγικές “κολημμένες στη μέση”: δύο ελληνικά παραδείγματα
παράδειγμα 1ο: στο τεύχος της 12.6.98 ο Οικονομικός Ταχυδρόμος δημοσίευσε ένα άρθρο σχετικά με την αγορά αναψυκτικών τύπου cola και τη διαμάχη μεταξύ των μεγάλων της αγοράς Coca και Pepsi από τη μιά και των ιδιωτικής ετικέτας cola από την άλλη. Ανάμεσα στις διάφορες ελληνικές cola ήταν και η Φλώρινα Cola. Σύμφωνα με το άρθρο, η καινούργια αυτή cola εμφιαλώνεται στη Ρόδο από εκχύλισμα που εισάγεται από τις ΗΠΑ και διατίθεται στη Βόρεια Ελλάδα. Ο διευθύνων σύμβουλος της Α. Χωναίος δήλωνε στον ΟΤ ότι η Φλώρινα Cola έχει ήδη 7% μερίδιο αγοράς στη Βόρεια Ελλάδα αλλά δεν διατίθεται στην Αθήνα γιατί “οι μεγάλες αλυσίδες σουπερμάρκετ ζητούν μεγάλες παροχές. Θέλω κατ’ αρχήν να αποκτήσω δυνατό όνομα στην αγορά της Βόρειας Ελλάδας και κατόπιν θα επεκταθώ”. Ας δούμε την προσπάθεια αυτή μέσα από το πρίσμα των τριών γενικών στρατηγικών. Πρώτον η Φλώρινα Cola δεν έχει στρατηγική χαμηλού κόστους, που θα ήταν η λογική επιλογή για να ανταγωνιστεί μεγάλους αντιπάλους. Και δεν μπορεί να έχει, μιά και εισάγει το εκχύλισμα της και το εμφιαλώνει αλλού. Και όσο πιό περιορισμένη είναι η διάθεση της τόσο πιό δύσκολο θα είναι να αποκτήσει οικονομίες κλίμακας και να χαμηλώσει το κόστος αυτό. Δεύτερον, η Φλώρινα Cola δεν έχει στρατηγική διαφοροποίησης. Είναι αμφίβολο αν το εκχύλισμα που χρησιμοποιεί είναι πολύ διαφορετικό απο τις απομιμήσεις της Coca Cola. Το αλουμινένιο κουτί της η γνωστή απομίμηση του κουτιού της Coca Cola με τη λέξη “Φλώρινα” με μικρά γράμματα αντί της λέξης Coca. Με άλλα λόγια η Φλώρινα Cola δεν έχει ούτε στρατηγική χαμηλού κόστους ούτε στρατηγική διαφοροποίησης και έτσι είναι εκτεθειμένη τόσο στις ιδιωτικής ετικέτας cola, όσο και στις επώνυμες.
παράδειγμα 2ο: μιά άλλη κλασική περίπτωση επιχείρησης που είχει “κολήσει στη μέση” ήταν η παλαι ποτέ κρατική Ολυμπιακή Αεροπορία. Από τη μιά η ΟΑ είχε όλα τα χαρακτηριστικά της διαφοροποίησης: υπεράριθμο και πλουσιοπάροχα αμοιβόμενο προσωπικό, στόλο με μεγάλη ποικιλία τύπων αεροπλάνων (άρα μεγάλο κόστος εκπαίδευσης προσωπικού και συντήρησης), εξυπηρέτηση μεγάλης ποικιλίας προορισμών εσωτερικού και εξωτερικού. Από την άλλη η Ολυμπιακή είχε πολιτική τιμών εισιτηρίων μαζικού μεταφορέα και βέβαια τη γνωστή “περιποίηση” του πελάτη. Με άλλα λόγια η Ολυμπιακή δεν είχε ούτε στρατηγική χαμηλού κόστους ούτε στρατηγική διαφοροποίησης, δηλ. ούτε πλεονέκτημα κόστους ούτε πλεονέκτημα διαφοροποίησης, κατά συνέπεια ελλείμματα. Δεν είναι συμπτωματικό ότι συχνά παρουσίαζε την ασφάλεια των πτήσεων σαν κάτι το εξαιρετικό, το μοναδικό…Όταν πριν από δεκαετίες είχε στρατηγική ήταν πολύ επικερδής. Και βέβαια η κοινωνική της αποστολή ή το καθεστώς ιδιοκτησίας της δεν είναι δικαιολογία.

__________________________

Είναι δυνατόν να ακολουθεί κανείς ταυτόχρονα στρατηγική χαμηλού κόστους και διαφοροποίησης; Γενικά η στρατηγική διαφοροποίησης απαιτεί υψηλότερο κόστος για να κάνει κανείς το προϊόν του ή την υπηρεσία του ξεχωριστή, μοναδική. Αντίστοιχα, η στρατηγική χαμηλού κόστους απαιτεί θυσίες στη διαφοροποίηση πχ ένα πιό στάνταρ προϊόν, πιό μικρές δαπάνες μάρκετινγκ κλπ. Έτσι δεν είναι εύκολο να επιτύχει κανείς και τα δύο. Αυτό δεν σημαίνει όμως ότι μιά επιχείρηση πχ που διαφοροποιείται δεν προσέχει το κόστος της και τη μείωση του. Πολλές επιχειρήσεις μάλιστα ακολουθούν στρατηγική διαφοροποίησης και επιδιώκουν και επιτυγχάνουν δραστική μείωση του κόστους τους. Η μείωση αυτή όμως δεν είναι και πλεονέκτημα κόστους. Το πλεονέκτημα αυτό μπορεί να επιτευχθεί μόνο με θυσίες στη διαφοροποίηση. Μόνο σε εξαιρετικές περιπτώσεις, στα πλαίσια των τριών γενικών στρατηγικών, μπορεί μιά επιχείρηση να έχει πλεονέκτημα κόστους και διαφοροποίησης, που είναι ένας εξαιρετικά δυνατός συνδυασμός. Μία από αυτές είναι όταν έχει στη διάθεση της κάποια αποκλειστική τεχνολογία. Ένα κλασικό παράδειγμα της περίπτωσης αυτής είναι η γνωστή Gillette που ακολουθεί στρατηγική έντονης διαφοροποίησης με καινοτομικά ξυριστικά προϊόντα, τα οποία πουλά σε τιμές πολύ υψηλότερες των ανταγωνιστών της, και ταυτόχρονα στρατηγική χαμηλού κόστους με την ανάπτυξη δικής της τεχνολογίας παραγωγής που της επιτρέπει να ανοίγει σημαντικά πλεονεκτήματα κόστους, και η οποία, σε αντίθεση με τα προϊόντα της, είναι πρακτικά αδύνατο να αντιγραφεί από τους ανταγωνιστές της. Η Gillette κυριαρχεί παγκόσμια στις αγορές ξυριστικών με μεγάλη διαφορά από τους ανταγωνιστές της και είναι εξαιρετικά επικερδής.

Τέλος ένα άλλο εξαιρετικά σπουδαίο σημείο. Καμμία από τις στρατηγικές αυτές δεν έχει ελπίδες επιτυχίας αν τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που δημιουργεί δεν είναι διαρκή και διατηρήσιμα. Οι αλλαγές σε ένα κλάδο είναι συνεχείς και όσο μεγάλα και αν είναι τα πλεονεκτήματα αυτά είναι αναπόφευκτο ότι θα γίνουν αντικείμενο αντιγραφής από ανταγωνιστές. Έτσι είναι ζωτικής σημασίας μιά επιχείρηση να μην σταματάει ποτέ τη δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων ώστε να παρουσιάζει ένα συνεχώς μετακινούμενο στόχο για τους ανταγωνιστές της. Το στοιχείο αυτό είναι ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά επιχειρήσεων με συστηματικά επιτυχημένες στρατηγικές.

Το πλαίσιο των τριών γενικών στρατηγικών ήταν και η αφετηρία του σύγχρονου στρατηγικού μάνατζμεντ. Επιτρέπει σε ένα μάνατζερ να βάζει κάποια τάξη στις στρατηγικές του σκέψεις και δίνει γενικούς τρόπους δράσης από τους οποίους μπορεί να επωφεληθεί κανείς στη συγκεκριμένη δουλειά του. Δώσαμε παραπάνω το ζουμί του που περιέχει το πολύ απλό μύνημα: μιά επιχείρηση για να είναι επιτυχημένη πρέπει να κάνει συνεχώς και με συνέπεια κάτι καλύτερα ή φθηνότερα από τους ανταγωνιστές της, ιδανικά και τα δύο. Αν δεν έχει ξεκαθαρίσει τι επιδιώκει, θα αντιμετωπίσει προβλήματα. Παρ’ όλη την απλότητα του μηνύματος αυτού όμως, για να ακολουθήσει κανείς κάποια από τις στρατηγικές αυτές χρειάζεται εκτεταμένη ανάλυση του κλάδου του, των ανταγωνιστών του και της επιχείρησης του. Κάτι που οδήγησε πολλές αμερικανικές επιχειρήσεις στο παρελθόν σε εκτεταμένο προγραμματισμό, υπερπαραγωγή πληροφοριών και χοντρούς τόμους με λεπτομερή στοιχεία, γραφειοκρατία, μαρασμό του επιχειρηματικού πνεύματος και που μετέτρεψε το στρατηγικό μάνατζμεντ από το πιό δημιουργικό μέρος της επιχειρηματικής δραστηριότητας σε κάποια ετήσια τυπολατρική ιεροτελεστία στρατηγικών πλάνων και κατανομής πόρων. Επιπλέον, την ίδια περίοδο εμφανίστηκαν στον ανταγωνιστικό ορίζοντα πολλές ιαπωνικές επιχειρήσεις που δεν είχαν καμμία απολύτως δυσκολία στην παραγωγή και διάθεση προϊόντων εξαιρετικής ποιότητας και ελκυστικών χαρακτηριστικών σε πολύ χαμηλές τιμές. Η παγκοσμιοποίηση είχε αρχίσει να αναδεικνύει ανταγωνιστές που το ραντάρ του στρατηγικού προγραμματισμού δεν μπορούσε να “πιάσει” και ταυτόχρονα έφερε ραγδαίες αλλαγές και αυξημένη αβεβαιότητα. Έτσι το στρατηγικό μάνατζμεντ άρχισε να ξεφεύγει από την “ορθολογική” αυτή προσέγγιση και να περνάει στην πιό σύγχρονη μορφή του που δίνει έμφαση στο επιχειρηματικό πνεύμα και στην ταχεία εκμετάλλευση των ευκαιριών που παρουσιάζονται σε μιά επιχείρηση, που όπως αναλύουμε συχνά στις σελίδες αυτές, πιστεύουμε ότι ευνοεί την ελληνική επιχείρηση.

Πέντε λόγοι που η Ευρώπη διαλύεται...

10/08/2011

Του Μενέλαου Τασιόπουλου

Μπορεί οι 3 διεθνείς οίκοι αξιολόγησης , να έχουν ως στόχο να τινάξουν στον αέρα την διεθνή οικονομία; Προφανώς όχι.

Άλλωστε κάτι τέτοιο δεν μπορεί να είναι στους στόχους τους, αφού και οι ίδιοι ως εταιρείες και ως οργανισμοί είναι μέρος του συστήματος της Δύσης. Μπορούν όμως να χειραγωγήσουν τις εξελίξεις με την άδεια μάλσιτα των πελατών τους, που δεν είναι άλλοι από τα κράτη και τις μεγάλες τράπεζες και funds.

Οι οίκοι αξιολόγησης θέτουν τα «στοιχήματα» στα πολιτικά και οικονομικά συστ’ηματα διακυβέρνησης ένθεν και ένθεν του Ατλαντικού. Ακολουθούν τους κανόνες που διεθνώς και στη βάση της παγκοσμιοποίησης έχουν τεθεί από την Αμερική και την Ευρώπη και στη βάση, αυτου΄του καπιταλισμού των «στοιχημάτων’ και των παραγώγων, που δεν συνδέεεται τις τελευταίες δεκαετίες με την παραγωγή, ζητούν απαντήσεις, στον πληθωρισμό, τα ελλείμματα και το ενδεχχόμενο ακριβού χρήματος, μέσα από την αύξηση των επιτοκίων.

Το καπιταλιστικό σύστημα της Δύσης στερείται από μηχανισμούς αναδιανομής του πλούτου. Στην Αμερική στο εσωτερικό της χώρας. Στην Ευρώπη τόσο στο εσωτερικό της ένωσης, όσο και στο εσωτερικό των χωρών –μελών της ζώνης του ευρώ.

Αυτό σημαίνει ότι ο καπιταλισμός, ουσιαστικά δεν έχει καύσιμα, για να συνεχίσει και στο πλαίσιο ενός ορατού χρονικού ορίζοντα, θα βρισκόταν μποροστά στην απόλυτη, υπαρξιακού χαρακτήρα, κρίση του και θα κατέρρεε, πραγματικά και αμετάκλητα.

Αντί να συμβεί αυτό, ουσιαστικά οι οίκοι αξιολόγησης φέρνουν την κρίση πιο κοντά, σε έναν «διαπραγματεύσιμο» χρονικό ορίζοντα και δείχνουν τα «σημεία της καταστροφής». Καλούν με τον τρόπο αυτό κυβερνήσεις, τράπεζες και επιχειρηματικούς ομίλους να λάβουν τα μέτρα τους.

Ουσιαστικά λειτουργούν σαν «καμπανάκι κινδύνου», όχι όμως με λειτουργία εγχειριδίου διαχείρισης κρίσης, αλλά στην πραγματική οικονομία, δημιουργώντας κέρδη και απώλειες, πιέζοντας για επιλογές και αποφάσεις που θα ορίσουν νεους κανόνες παγκόσμιας αλλά και εθνικής διαχείρισης του πλούτου.

Το ζήτημα δεν είναι ποιοι κερδίζουν και ποοί χάνουν, γιατί οι κατηγορίες περίκερδοσκοπίας, στην ουσία αποτελούν λαικισμό.

Αν δεν συνέβαινε κάτι τέτοιο θα έπρεπε σε επίπεδο G7, λεσχών της παγκοσμιοποίησης και εθνικών κυβερνήσεων, το ζητούμενο να ήταν η συνολική ευημερία των λαών και των εθνών, ένας νέος ουμανισμός, που θα τροφοδοτούσε τον καπιταλισμό, ακόμη και αυτών των αγορών.

Όμως κάτι τέτοιο δεν συνέβη στο μετα-ψυχροπολεμικό διεθνές τοπίο. Η παγκοσμιοποίηση και η νεά τάξη πραγμάτων είχε ως μοναδικό στόχο την δημιουργία πολυεθνικών «λατιφούντια», υπέρ των ελάχιστων και μια πλεμποποίηση των πολλών.

Ο καπιταλισμός εγκαταλείποντας την παραγωγική του βάση εντός της Δύσης, με την μεταφορά των μονάδων παραγωγής στην αχανή Ανατολή της Κίνας και της Ινδίας, θέλησε να «κερδοσκοπήσει» σε βάρος της κατανάλωσης. Της αυτόματης δηλαδή διαδικασίας αναδιανομής πλούτου εντός του συστήματος, με τρόπο νομοτελειακό, προκειμένου αυτό να συνεχίσει να λειτουργεί και να παράγει πλούτο.

Κυρίαρχο αρχέτυπο μοντέλο αυτής της νέαςεποχής, που όσο και αν ισχυρίζονται πολλοί ότι βρίσκεται στις αγορές της Γουόλ Στριτ, είναι η ευρωπαική ένωση, όπως διαμορφώθηκε στις αρχές της δεκαετίας του ’90, μέσα από την γερμανικής έμπνευσης Συνθήκη του Μάαστριχτ.

Η ευρωπαική Ένωση είναι το πιο μεγάλο πολιτικοικονομικό «λατιφούντιο» υπο την διαχείριση των τραπεζών και όχι των κυβερνήσεων και των λαών, που ποτέ δεν αποφάσισαν για τις στρατηγικές και τις ντριρεκτίβες της, από τότε που αυτή υποκατέστησε, με απολύτως ύπουλο τρόπο την Κοινότητα, που αρχικά εμνεύσθηκαν οραματιστές όπως ο Σουμάν και πολιτικοί ηγέτες, όπως ο Ντε Γκωλ και ο Αντενάουερ.

Το μετα-ψυχροπολεμικό πείραμα της Ευρωπαικής ένωσης, που βιώνουμε μέσα από την χρεοκοπία, την βίαιη εξαθλίωση του βιωτικού μας επιπέδου , την κρίση ελλειμμάτων, την διάλυση των Εθνών , σε ένα νέο-ταξικό χωνευτήρι, θα πρέπει να καταρρεύσει, προκειμένου ο καπιταλισμός να βρεί την δημοκρατική του λειτουργία μέσω του τριγώνου παραγωγή-πλούτος-κατανάλωση.

Το στοίχημα αυτό των λεσχών της παγκοσμιοποίησης, που προέβλεψε το μέλλον της ιστορίας, ως επιστροφή στη φεουδαρχία των ηπειρωτικών ευρωπαικών δυνάμεων, θα πρέπει να αποτύχει, υπερ της ανθρωπότητας, όπως η θεώρηση πραγμάτων της νέο-ταξικής επικοιστικής Αμερικής, της «σύγκρουσης των πολιτισμών», κατέρρευσε στα πεδία της μάχης του Ιράκ και του Αφγανιστάν.

Στη συνέχεια της κρίσης , που πράγματι τροφοδοτούν ως «στοίχημα» οι διεθνείς οίκοι αξιολόγησης, ούσιαστικά οι ανεξάρτητες αρχές των αγορών, η Ευρώπη μπορεί να διαλυθεί για 5 λόγους.

Πρώτον στο παγκόσμιο σύστημα δεν χωράνε δύο διεθνή αποθεματικά νομίσματα, όπως αρχικά λογιζόταν. Το δολάριο και το ευρώ. Ούτε οι δύο διαφορετικές φιλοσοφίες που αυτά κουβαλούν. Την φιλελεύθερη – αναπτυξιακή των Αμερικανών και την δημοσιονομική- μηχανιστική των Γερμανών.

Δεύτερον το τραπεζικοκεντρικό σύστημα διαχείρισης του ευρώ, με μόνον άξονα τα κέρδη των μετόχων σε βάρος των Εθνών και των λαών, είναι ένα «κλειστό σύστημα» εξίσου ή χειρότερο από την κομματική νομενκλατούρα του άλλοτε υπαρκτού Σοσιαλισμού, ενάντια στα έθνη και τους λαούς, σε βάρος δηλαδή της ελευθερίας και της δημοκρατίας, ως διαβατήριο ευημερίας, άρα αφού καταρρεύσει θα διαφανεί ότι η αλαζονεία μιάς τέτοιας προσέγγισης, είναι αδιέξοδη και ατυχής.

Τρίτον γιατί η Ευρώπη δεν αποτελεί και δεν αποτέλεσε εξ’ αρχής Ένωση, αλλά διαβατήριο επιστροφής σε έναν Μεσαίωνα «Μεγάλων Δυνάμεων»- Αυτοκρατοριών, δομημένων στον άξονα Βερολίνου- Παρισιού και φίλιων , δημοσιονομικά, δυνάμεων, που όμως και σε αυτόν τον άξονα το Βερολίνο είναι το πλεονασματικό και το Παρίσι ελλειμματικό, άρα καταλήγουμε στην Αγιά Αυτοκρατορία του Γερμανικού Έθνους.

Η Ευρώπη αυτή είναι «χωνευτήρι» και για τον λόγο αυτό λειτουργεί παραπλανητικά, σε βάρος των πολλών , όταν δεν τίθεται ζήτημα αντιμετώπισης των ελλειμμάτων, ουσιαστικά ναδιανομής των πλεονασμάτων, από τους πλούσιους προς τους υπόλοιπους, όπως συμβαίνει ως κρίσιμη παράμετρος της σημερινής κρίσης.

Σε αυτή την περίπτωση, που αναδεικνύουν οι οίκοι αξιολόγησης, η ένωση δείχνει τη «γύμνια» της και διαλύεται.

Τέταρτον η Γερμανία που είναι η ηγεμονική δύναμη της Ευρώπης, πάσχει από τον εφιάλτη του πληθωρισμού του Μεσοπολέμου, που την οδήγησε στη χρεοκοπία και την κατάρρευση, με αποτέλεσμα να αρνηθεί την λειτουργία οποιασδήποτε μορφής ευρωομολόγου, τώρα ειδικά που οι μεγάλες οικονομίες της Ιταλίας και της Ισπανίας βρίσκονται σε κρίση, με τη γαλλία να ακολουθεί και την ίδια τη Γερμανία, με προβλεπτό τρόπο, να επηρρεάζεται ετνός του φθινοπώρου.

Με την έννοια αυτή δεν υπάρχει «τροφοδότης λογαριασμός», που θα κρατήσει την Ένωση ζωντανή.

Πέμπτον η Αμερική δεν μπορεί να βρεί λύση στα ζητήματα της με κάποιο νέο «δόγμα Μονρόε», αφού η βάση της παραγωγικής της διαδικασίας βρίσκεται εκτός εθνικών συνόρων και σαν αντιστάθμισμα έχει καταργήσει τον προστατευτισμό των δασμών.

Επίσης η Αμερική δεν μπορεί να κάνει έναν νέο πόλεμο, μετά το Ιρακ και το Αφγανιστάν. Στον αντίποδα η ευρώπη ως σύνολο και όχι ως ευρωζώνη, διακρίνεται από διζωνικότητα νομισματικού χαρακτήρα, μεταξύ ευρώ και δολαρίου. Με τις νέες συνθήκες και σε περίπτωση διάσπασης της ο Νότος θα αποτελέσει τον συνδετικό κρίκο ανάμεσα στη ζώνη δολαρίου της Ανατολικής Ευρώπης και τη Μεσόγειο, που επιζητά την ευημερία και επιχειρεί καθεστωτικές ανατροπές και επίσης συνδέεται με το δολάριο.

Τέλος όλα είναι ζητήματα εσωστρέφειας και εξωστρέφειας και τα 2/3 των Εθνών-κρατών της Ευρώπης μπορούν να αντιμετωπίσουν το καθεστώς των ελλειμμάτων τους, μέσα από την αποχώρηση από το Γερμανικό «κλειστό σύστημα» της ένωσης, μέσα από τη μεσογειακή και διεθνή τους διεύρυνση , με κανόνες νέου προστατευτισμού του «μάλλον ευνοούμενου κράτους», που σημαίνει διμερείς και πολυμερείς εμπορικές συμφωνίες, έναντι άλλων. Υπό την έννοια αυτή η αναγκαιότητα οδηγεί την Ιστορία…